□ 本报通讯员王朝佳 本报特约记者 梁思彦

三峡集团所属上海勘测设计研究院有限公司（以下简称上海院）作为一家提供全过程工程咨询和全产业链服务的大型甲级综合设计院，承担着建设三峡集团新型高端智库和技术支撑、科技创新、人才培养高地的职责使命。近年来，上海院坚持深入推进三项制度改革，持续优化内部组织机构，加快构建新型经营责任制，不断激活企业高质量发展的活力动力。

优化组织机构改革 强化核心功能

上海院以组织架构优化为抓手，持续增强企业在战略规划、科技创新与市场响应方面的核心功能。

着力打造三峡集团新型高端智库。上海院不仅担任多家外部智库机构的理事长单位，还入选上海市人民政府参事室参事单位、跻身湖北省宜昌市政府智库名单。在服务国家战略中，担任长江经济带国资国企智库委员会副理事长，入选国务院国资委中央企业新型智库实践案例，不断提升行业话语权和影响力。同时，依托三峡集团新能源规划研究中心，发挥规划引领作用，助力三峡集团开展大基地等项目前期工作，协助完成三峡集团新能源、海上风电战略研究，为集团新能源发展谋篇布局。

持续深化三峡集团上海科创中心建设。上海院积极推进海岸与海洋工程全国重点实验室、院士工作站、博士后科研工作站、上海海上风能资源开发利用工程技术研究中心等国家级、省（部）级与集团级科创平台建设，以工程科技的系统思维谋篇布局，促进基础研究与应用研究、成果转化的融通发展，充分发挥丰富应用场景和高效组织的创新“桥梁”作用。

探索构建市场化导向的平台型组织。上海院贯彻“以市场与客户为中心”理念，坚持“生产经营一体化”原则，针对五大业务板块分别组建事业管理部，充分整合专业力量形成13个专业院所，通过共享服务机制为业务单元提供规范化、专业化、标准化的事务性综合保障服务，打造“公司统筹、事业管理部主战、专业院所主建、综合服务保障”的业务新模式，实现资源高效配置与业务协同发展。

完善干部管理体系

增强队伍活力

上海院持续完善干部管理体系，着力打造一支充满活力、担当作为的干部队伍。

全面深化经理层成员任期制与契约化管理，实现本部及子企业全覆盖，做到考核精准、激励刚性，切实体现“强激励、硬约束”的导向。各级管理人员按照新型经营责任制要求签约履职，进一步压实经营管理责任。

在干部选拔方面，坚持党管干部与市场化机制相结合，拓宽选人用人渠道。积极推行“揭榜挂帅”机制，面向分、子公司负责人岗位开展市场化选聘，并优先采用竞争性选拔方式，让优秀人才脱颖而出。注重年轻干部的培养与使用，推动更多年轻骨干走上关键岗位。

同时，建立健全干部“能上能下”常态化机制，探索实施“全体起立、竞争上岗”模式，优化数字化板块干部配置。强化考核结果运用，结合巡视、审计、纪检等反馈与日常表现，稳步推进末等调整与不胜任退出，保持干部队伍整体活力。

深化劳动用工制度改革 优化人才结构

上海院围绕“引、育、出”关键环节，系统优化人才结构，提升员工综合能力。

在人才引进方面，实施专项引才计划，聚焦“高精尖缺”人才，近三年柔性引进国家级高层次人才十余人，持续增强核心人才储备。

在人才培养方面，完善职位职级体系，开展“人才建设年”专项行动，强化技术、管理、研发、经营等骨干人才的自主培养。通过编制专业培训手册、落实企业导师制，构建起涵盖顶尖科技人才、科研骨干人才、青年科技人才的三级人才梯队。

在人才流动方面，健全试用期、见习期、年度及合同期满考核机制，并逐步提高考核不合格人员占比，细化行为规范与劳动纪律。同时，完善内部流动机制，设立人才交流池，推动员工有序流动、合理配置。

改革收入分配制度 激发干事热情

上海院以收入分配改革为杠杆，充分调动干部职工的积极性和创造力。

坚持工资与效益联动，建立多样化的工资总额决定机制，推动收入与净营收、利润、劳动生产率、科技成果等指标紧密挂钩。实施季度动态调整，结合经济效益调控工资发放节奏，加强人工成本过程管控。完善岗位绩效工资制，合理拉开不同岗位收入差距。

聚焦重点领域实施精准激励，出台考核分配细则，突出价值创造与效益导向。对国际高端人才、紧缺科研人才等实行“一人一策”协议工资制。对承担国家“揭榜挂帅”项目或其他国家科研项目的团队，探索按国家绩效激励指标的一定比例配套激励。积极探索股权激励、超额利润分享等中长期激励方式，开展职务科技成果赋权改革试点，推动内部科技成果转化收益分享和激励，充分释放创新活力。